Когда технические эксперты комментировали характеристики только что появившегося iPad, меня больше всего поразил сам ажиотаж вокруг события. Во вторник за день до появления продукта, на словосочетание «планшетный компьютер Apple» поисковик выдавал 17 миллионов ссылок! В среду множество народа следило за конференцией, все с нетерпением ждали, что же сама компания Apple скажет о компьютере.
Это было своеобразное утверждение особого инновационного процесса Apple: понимание идет не от пользователя к компании, а наоборот. Не Apple прислушивается к нам, а мы к нему. Этот принцип противоречит традиционным устоям инновации. В реальности, мантрой прошлого десятилетия была инновация, ориентированная на клиента: компаниям следует начинать инновационный процесс только после того, как они сблизились с клиентами, понаблюдали, как те используют продукт, и поняли их потребности.
Я не согласен с таким подходом. Метод инновации, ориентированной на клиента, отлично подходит для проведения постепенно развивающейся инновации, но таким способом никогда не добиться грандиозных открытий. Новый метод не ставит под вопрос существующие потребности, он их только усиливает.
Выпустив iPad, Apple не ответил на нужды рынка, он сделал предположение о том, что может нам подойти и понравится. И теперь ответ за нами. Конечно, iPad – это не первый случай, когда Apple использовал данный подход. Если бы компания изучала пользователей первых моделей МР3 плейеров Napster, в которые также можно было закачивать музыку, то она никогда бы не разработала гениальную систему (iPod + приложение iTunes + Интернет-магазин iTunes), базирующуюся на бизнес-модели, в которой люди должны платить за музыку.
Однако потребители не всегда согласны с Apple в том, что им должно понравиться. В 2008 году, когда Стив Джобс представлял MacBook Air, он сказал: «Как бы усердно вы ни искали, одного вы не найдете в MacBook Air точно – оптического дисковода. Если он вам действительно нужен, то мы его создали (он показал внешний CD-DVD дисковод)…Но знаете, мы уверены, что большинство пользователей не заметят этого недостатка. Мы думаем, им совсем не нужен оптический дисковод».
Но не только Apple морщит нос при упоминании инновации, ориентированной на клиентов. Если бы компания Nintendo внимательно наблюдала за подростками, играющими в свои приставки, она бы предложила именно то, о чем они мечтали – мощную приставку с произведением изображения в 3D, чтобы они могли погрузиться в виртуальный мир. Вместо этого при разработке приставки Wii компания не соприкасалась с клиентами. Главный маркетинговый директор Nintendo Шигеру Миямото утверждает: «Мы не создаем группы для исследования потребителей. У нас изобилие обратной связи со специалистами в этой сфере». Именно это позволило Nintendo полностью пересмотреть подход к игровым приставкам.
iPod и Wii выходили за пределы того, о чем люди могли знать, но эти продукты стали олицетворением того, о чем люди мечтали и что им нравится. Фирмы, которые проводят радикальные инновации, сами делают предложение. Они выдвигают видение, конечно, тем самым они берут на себя большой риск. Может быть, iPad и не обретет успеха. Но именно благодаря этому подходу компании являются постоянными радикальными новаторами. Их предложения – это не безосновательные мечты, иногда они терпят неудачу, но, если они работают, то они становятся намного популярнее тех продуктов, которые основываются на исследовании человеческих потребностей.
Статья подготовлена профессором управления инновациями Политехнического университета Милана Роберто Верганти, коуча и консультанта таких фирм, как Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung, Hewlett-Packard, Barilla, Nestlè, STMicroelectronics, and Intuit.
Прослушать