Стюарт Кросс, основатель консалтинговой компании Морган Кросс, опубликовал статью.

Когда Boeing и другие производители самолетов разрабатывают новую модель самолета, они тестируют его буквально до разрушения. Это дает гарантию того, что самолет будет функционировать даже в самых экстремальных ситуациях. На мой взгляд, подобная концепция должна применяться и в бизнес-операциях.

Когда менеджеры следят за операционной производительностью, они больше внимания обращают на продуктивность, а не на эффективность. В результате, их операции ориентированы на средний, но не на высокий уровень спроса, поэтому в более оживленные периоды возникают некоторые сложности.

Например, в прошлом году я помогал американской сети отелей улучшить парковочный сервис. Их подход был оправдан в нормальных условиях и провалился, когда спрос на услуги возрос.

С 12 до 2 часов дня началось скопление машин у подъезда к отелю, а гости вынуждены были ждать, пока им предоставят их машину. И клиенты, и сотрудники были напряжены и недовольны. Решение проблемы у компании было направлено на развитие и реализацию, вместо того чтобы обратить больше внимания на качество управления.

Всегда надо быть готовым к тому, что ваша производительность возрастет и необходимо будет удовлетворить увеличивающийся спрос клиентов. Не имеет значения, управляете вы командой внутри компании или вы несете ответственность за предоставление услуг потребителям, вы должны учитывать три основных фактора:

1. Каковы ваши стандарты производительности? Высокие стандарты производительности обычно ведут к улучшениям в операционных показателях, так как управленцы больше фокусируются на процессе. Например, на почте уже считается нормой длинные очереди клиентов, а Tesco всегда открывает дополнительное окно, если в очереди стоят несколько человек. Данный высокий стандарт производительности позволил менеджерам Tesco найти новые пути, как повысить число своих клиентов и удовлетворить их нужды, даже в самое оживленное время. Насколько ваши стандарты производительности отвечают нуждам клиентов? Как они соотносятся с возможностями ваших конкурентов?

2. Каковы ваши физические способности? Их определяет размер и количество операционных единиц. В выше приведенном примере способности определяются количеством окон и задействованного персонала. А в колл-центре физические способности отражаются в количестве сотрудников. Чем выше физические способности, тем выше предел прочности. Насколько хороши ваши способности, чтобы справиться с высоким спросом?

3. Насколько ваша компания быстра? У организаций с большой операционной скоростью обычно выше предел прочности, но медленнее бизнес. Компания Domino’s Pizza была основана с тем условием, что пицца будет доставляться в течение 30 минут, даже в час пик. Насколько ваша скорость больше, по сравнению с конкурентами?